Главное об электронных закупках

Интервью — Александр Бойко, председатель совета директоров B2B-Center

Александр Бойко рассказал, как 10 лет пытается обелить российскую экономику с помощью интернет-технологий и делает на этом прибыльный бизнес

Интервью — Александр Бойко, председатель совета директоров B2B-Center

На заре популярности интернета в России, в 2002 г., предприниматель Александр Бойко основал компанию B2B-Center. Интернет-проект позволяет открыто, в электронной форме проводить любые закупки предприятий — от карандашей до стратегических объектов. Опередить время (спустя несколько лет тему подхватило и государство, и другие предприниматели) помог опыт. В 90-х бизнесмен активно занимался финансовым оздоровлением предприятий, поучаствовал в санации полутора десятков заводов и приобрел твердую уверенность в том, что основная проблема крупных компаний — произвол в закупках. Первыми клиентами Бойко стали энергетические компании — сработали деловые знакомства. Вскоре об электронных торгах узнал и тогдашний руководитель РАО ЕЭС Анатолий Чубайс, после чего на электронную торговую площадку активно потянулись предприятия всей отрасли. С июля 2009 г. госзаказ начали проводить через электронные аукционы, и тема стала по-настоящему популярной. И хотя тогда конкурс площадок для госзаказа коммерческие игроки не выиграли, предприниматель не унывает и продолжает развивать бизнес. Компания прибыльная и с лихвой обслуживает свое развитие, говорит он. Продавать бизнес полностью Бойко не собирается, но к диалогу с долгосрочными партнерами готов. Так, в 2007 г. в состав акционеров вошел фонд DST (ныне в России фонд переименован в Mail.ru Group) и «Русские фонды». Для укрепления позиций на международных рынках весной 2012 г. 34% акций приобрело объединение крупных западных фондов во главе с Da Vinci Capital. Компания, по словам Бойко, оценена в $160 млн. В интервью «Ведомостям» Бойко рассказывает, как порой забавно реагировали на предложение перевести закупки в электронный вид российские олигархи, как проект однажды в ночь с субботы на воскресенье презентовали Анатолию Чубайсу, как Юрий Мильнер предложил выйти на IPO, а также о том, как вздрогнул при звонке из Управления делами президента.

— Так что же с выходом на IPO? Идея Юрия Мильнера пока не воплотилась?

— Мы задумались об этом в 2007 г. До этого ко мне не раз обращались разные фонды с предложением купить часть акций, но дать какое-то развитие компании они были не в состоянии. Мне так было неинтересно. Юрий увидел в нас перспективный проект, он был уверен, что мы за короткое время сможем существенно увеличить клиентскую базу, поднять капитализацию компании и выйти на открытый рынок.

— Почему он пришел именно к вам?

— Чем отличается хороший бизнесмен от плохого? Хороший знает, во что вкладывать, а плохой — не очень. Наверное, хотел прощупать b2b-сегмент. Юрий сказал, что знает, как в геометрической прогрессии увеличить количество пользователей системы и повысить капитализацию накануне IPO, которое он и предложил. И мы договорились. Таким образом, 15% приобрели DST (Digital Sky Technologies, ныне в России — Mail.ru Group) и еще 15% — «Русские фонды».

— Летом стало известно, что консорциум фондов во главе с Da Vinci Capital выкупил 34% акций вашей компании. У кого?

— 15% продали «Русские фонды» Сергея Васильева, вошедшие вместе с тогда еще DST в 2007 г. С Сергеем Васильевым [председателем совета директоров ИГ «Русские фонды»] мы давно дружим, независимо от того, акционер он или нет. Это обычный итог — у каждого фонда свой горизонт инвестирования. На нашей дружбе это не отразилось.

— А остальное? Инвесторы приобрели 34%?

— Ближе познакомившись с компанией, инвесторы захотели увеличить пакет, и тогда они пришли ко мне. Я никогда никого сам не искал. Объединение фондов пообещало: мы готовы развивать, привлекать, давать новые рынки, а впоследствии готовы помочь с IPO. Это пока перспектива, а все остальное меня устроило. Каждый из фондов высказал свою позицию, как бы он мог помочь развить данный бизнес. И только после этого мы уже стали договариваться о цене. Я не договариваюсь о цене с теми, кто мне не интересен как партнер.

— Почему Мильнер в итоге сфокусировался на зарубежных проектах, как считаете?

— Наступил кризис, рынки замерли, рентабельность по EBITDA нашего бизнеса упала с 60% до 48%. Сам кризис мы пережили без потерь, и количество клиентов впоследствии стало только возрастать, но сроки публичного размещения, естественно, отодвинулись. В этот момент он, наверное, понял, что соцсети — тренд более перспективный и быстро капитализируемый при минимальных затратах. Мы же, наоборот, — рабочая лошадь, при этом мы не воздушный шар, который может быстро взлететь наверх и завоевать рынок. Мы — поступательно развивающийся бизнес. Выручка увеличивалась каждый год в два раза, за исключением кризисных лет, сейчас — растет на 50-70%.

— Mail.ru Group из состава акционеров не вышли…

— О переговорах с Mail.ru Group мне ничего не известно, но, вероятно, у них другой горизонт и стратегия инвестирования. Мы являемся небольшой частью их вложений, каждый квартал добросовестно платим дивиденды, растем в цене и, думаю, вполне их устраиваем. Дальнейших их планов не знаю.

Разорился в ноль, но не проиграл

— А начинали вы бизнес задолго до появления интернета в России. Почему отказались от работы по найму?

— В конце 80-х я после института по распределению отработал три года в войсковой части инженером-строителем. Общение с военным начальством и сама схема работы по найму мне не понравились сразу. Начинал я мастером, заканчивал начальником участка, последний сданный объект — правительственная дача в Форосе. За хорошо сданный объект начальник мне сказал: «Проси, что хочешь». Я попросил подписать заявление об уходе. На этом работа по найму для меня закончилась навсегда.

— 90-е гг. — время, известное своей криминальной спецификой. Не страшно было начинать самостоятельный бизнес?

— Страшновато, но не сильно. С криминалом я никогда не был связан, это моя принципиальная позиция. Никто сейчас не может сказать, что когда-то я как-то не так обошелся с кем-то. Особых денег не было, но начало 90-х — эпоха легкого заработка, надо было просто двигаться, все начинали на своих связях, знакомствах, каких-то навыках. Свой первый бизнес-проект я в 1989 г. организовал со своим одногруппником. Это был кооператив, который занимался ландшафтным дизайном и благоустройством территории. Я, правда, в том же году из проекта вышел, продав долю своему партнеру, а он занимался им до 2005 г. Я же поменял сферу деятельности. Тогда многие занимались продажей бытовой техники. Помните, когда на ВДНХ продавалось все, что можно было продать? В одну из торгующих там компаний я и вложил все заработанные мною деньги. Мой партнер, уже другой, поступил некрасиво: попытался на общих деньгах построить свой параллельный бизнес. Я узнал об этом, когда деньги эти уже закончились и он стал брать в долг у общих знакомых. Так что в 1995 г. я опять начал все с нуля.

— А как складывалась дальше ваша судьба?

— Финансовая пропасть — самая глубокая, в нее можно падать всю жизнь. Но мозг бизнесмена свое дело делал, я искал варианты. Первое время, месяцев 7-8, я перебивался временными, случайными заработками. Например, организовал российский офис для одной датской компании, оказывал консультационные услуги. Затем помог случай — встретил на улице давнего знакомого, эмигрировавшего в США. Он занимался организацией гарвардских симпозиумов, которые вывозили наших бизнесменов в США для встречи с инвесторами. Знакомый как раз искал человека, который бы возглавил представительство в России, отбирал и сопровождал проекты для симпозиума, общался с бизнесменами. Для меня это был очень удачный случай, я вернулся в знакомый мир и проработал там год, организовав один симпозиум. Так я постепенно поднялся, а заодно познакомился с людьми, которые ввели меня в новый для меня бизнес, которым я занимался до 2005 г. — финансовое оздоровление и приватизация компаний.

— Там же, наверное, нужны были специфические знания…

— Меня пригласили стать вице-президентом Всероссийской ассоциации приватизируемых и частных предприятий. Непосредственно приватизацией я не занимался, там были профильные эксперты. Коллективы приватизировали предприятия и потом не знали, что с ними делать. Я анализировал компании, вкладывался в убыточные, восстанавливал платежеспособность.

— Речь о предприятиях в основном промышленного сектора?

— Это были промышленные предприятия, в том числе и заводы, — обширный перечень, сейчас уже все и не вспомню.

— Вы сказали, что как бизнесом занимались этим до 2005 г. А сейчас?

— Сейчас для меня работа в этой области — общественная нагрузка. Есть авторитет в среде арбитражных управляющих — я председатель правления Российского союза саморегулируемых организаций арбитражных управляющих и представляю интересы этого сообщества.

— А откуда у вас тогда появились деньги выкупать заводы?

— Предприятия в основном были убыточные, доведенные «до ручки» и не стоили практически ничего. Можно было вполне приличный завод купить за $500 000, на нем было огромное налоговое бремя и куча долгов. Для государства он был обузой, и Мингосимущество проводило аукционы. Я же приводил предприятия в порядок и продавал. Тогда я понял ключевую проблему, из которой и вырос бизнес электронных торгов. Менеджмент нещадно воровал. А когда предприятие становилось убыточным, все удивлялись. Мы всего-то крадем в начале, в конце и чуть-чуть в середине, а оно уже убыточное? Тогда была эпоха приобретения промышленной недвижимости, все хотели владеть своими заводами, стремились приобрести качественный бизнес. Мы умели это организовать, да и сейчас умеем.

— Как же правильно построить бизнес, в чем секрет?

— Очень просто. Надо, чтобы не крали. Есть хороший анекдот. Приходит к раввину владелец завода и говорит: у меня на заводе проблема — все воруют. Раввин говорит: а ты возьми талмуд под мышку и два раза в день обходи весь завод. Владелец приходит через месяц и говорит: у меня все наладилось, все стали лучше работать и не воруют. А в чем был секрет? Просто надо все время находиться на предприятии, ответил раввин. А талмуд зачем? — Для солидности. Вот и вся модель. Ее можно интегрировать в любое предприятие.

— Основными статьями воровства были закупки?

— Да, и именно поэтому в 2002 г. и родилась площадка B2B-Center. Я тогда начал советовать предприятиям сделать открытыми процессы закупок и сбыта. Потому что в отделах снабжения сидели важные дяди и листали свою записную книжку. И еще человек — на сбыте. Что получит хозяин, зависело от этих двух людей. Они регулировали весь бизнес. Дивиденды — это то, что топ-менеджмент не сумел скрыть от акционеров, говорил я. Вот мы и постарались сделать площадку, где бизнес-процессы становятся абсолютно открытыми. Эту модель мы интегрировали в приобретаемые предприятия.

Освоение b2b-интернета

— Итак, зная корень всех зол в бизнесе компаний, вы отправились в интернет, чтобы опрозрачить закупочные процессы. Тема в 2002 г. в России только раскручивалась, пользователей было мало. Не страшно было снова все потерять?

— Бизнес показался интересным и особенных затрат не требовал. К тому времени у меня все было уже стабильно, и я не боялся потерять последнее. Если бы дело не пошло, я бы расстроился, но существенных проблем не получил.

— А сколько вы заработали до этого, как-то можно оценить доходность вашего прежнего бизнеса?

— Не хотел бы акцентировать внимание на цифрах. $120 000 на разработку сайта для меня большой суммой не было.

— Даже сейчас для старта сайта многовато…

— Эти деньги пошли программистам за начальную разработку в период с января по сентябрь 2002 г. Ровно 10 лет назад был сделан первый скриншот. Компания расположилась сначала в одной комнате в нашем первом офисе в Тессинском переулке, там работало пять человек (новый офис находится на 3-й Рыбинской улице).

Чубайс изучал систему до часу ночи

— Тяжело презентовать не то что неизвестный — известный интернет-проект. Ваш же — для юридических лиц, и в двух словах не объяснишь, в чем он состоит. Как вы заполучили первых клиентов?

— С 1998 г. я достаточно плотно работал с энергетиками. Я стал обходить руководителей энергосистем и предлагать им проводить торги в электронной форме. Логика была простая: отвечаешь за все ты, а тариф становится выше, потому что ниже кто-то что-то украл! Давай перевернем эту пирамиду, предлагал я. Я объяснял все человеческим, простым языком, рисовал эту пирамидку. И вот сначала пять компаний согласились попробовать, затем 12, а когда стало около 30, об этом проекте случайно узнал Анатолий Борисович Чубайс. Мы с ним до этого знакомы не были. Накануне заседания правления два директора были у него, и кто-то упомянул B2B-Energo (наша первая электронная торговая площадка). А. Б. спросил, что это такое, заинтересовался, ему дали короткую справку. Затем он сам захотел посмотреть, назначил совещание на 21-00 субботы. На совещание поехал мой помощник, потому что был больше меня подкован технически. На 22.00 у Анатолия Борисовича была назначена еще одна встреча, у нас был час. В итоге Чубайс следующую встречу отложил и изучал нашу систему до часу ночи. Ему все понравилось. Через два года я уже рассказывал о преимуществах закупок в электронной форме на правлении РАО ЕЭС. Экономический эффект от проведения торгов на площадке B2B-Center для компаний холдинга составил 33,2 млрд руб.

«Когда мне позвонили из Управления делами президента — я вздрогнул»

— До 2010 г., когда госзаказ обязали закупаться только на пяти государственных площадках, у вас успело поработать 7000 госпредприятий, в том числе и Управление делами президента. Как с ними удалось подружиться?

— Там вышла забавная ситуация. У нас в отделе привлечения клиентов работал молодой человек, которому поручили разослать письма в госорганизации. Он взял справочник и начал писать всем по алфавиту. Через какое-то время у меня в кабинете раздался звонок из Управления делами президента. Сказали, что пишут положительный ответ на наше письмо, только не укладываются в 30-дневный срок. Оказалось, что наш сотрудник отправил письмо в том числе и на имя Владимира Путина. И приписал: «Просьба ответить в 30-дневный срок». Письмо было формально за моей подписью (ставили факсимиле), и в тот момент я аж вздрогнул. Такое же письмо он отправил и председателю Госдумы, и председателю Совета Федерации. Там дальше писем дело не пошло, а Управление делами президента работало с нами и в регионах. Интересно, что тогда на нашу электронную площадку перевели свои закупки регионы, от которых я ждал этого в последнюю очередь, например Ингушетия. Она закупала в электронном виде абсолютно все!

— Вы сотрудника потом поощрили?

— Да, он уволился (смеется).

Прохоров мне сказал: «Спасибо, до свидания»

— А как складывались отношения с крупными бизнесменами?

— Я обошел всех олигархов нашей страны. К кому не мог попасть на прием сам, просил устроить встречу кого-то из знакомых. Ходил и к Михаилу Прохорову. К нему меня как раз привел его товарищ, которому площадка B2B-Center понравилась. Понравилась она и Михаилу Дмитриевичу, но он сказал, что и без нас уже столько зарабатывает, что лучше ничего не трогать, не ломать ничего. Практически дословно: «Спасибо, до свидания». Вообще, олигархи вели себя по-разному. Кто-то так же, как Прохоров, кто-то проникался, собирал всех руководителей своих заводов и объявлял, что с завтрашнего дня переводит закупки в B2B-Center. А потом менеджмент губил эту инициативу. Один олигарх сказал, что все замечательно, попросил прислать материалы. Я прислал. Больше мы не общались, но через непродолжительное время я узнал, что на его огромном комбинате создана собственная площадка. Ее начали активно рекламировать. Через некоторое время мы встретились, и он посетовал, что слухи о полезности закупок в электронной форме преувеличены. Я спросил, кто отвечает за работу их корпоративной площадки. «Заместитель по закупкам», — ответил олигарх. В итоге сейчас они тоже наши клиенты.

С одним известным человеком была и вовсе комичная история. Он собрал большое совещание, объявил, что завтра будет новая жизнь, но тут встал очень-очень молодой человек, отвечающий за IT-департамент. «А вы уже создаете свою собственную площадку!» — объявил он. И затем добавил, что осталось «9 месяцев и $2,5 млн»! У него просто уже был бюджет, который необходимо было освоить, отсюда — сроки исполнения. Насколько я знаю, у этой компании до сих пор нет площадки.

— Какой главный урок вы вынесли из общения с олигархами?

— Я понял, что надо уходить от моновладения компанией и привлекать уважаемых, желательно публичных, партнеров. Потому что я все подробно рассказывал, выходил, а за моей спиной находились недоброжелатели. Они говорили бизнесмену: «Вот переведешь ты туда сейчас закупки, а Бойко завтра продаст площадку твоему конкуренту. И что будет дальше?»

За клиентами в Азию

— А продать компанию желания не возникало?

— Нет, и сейчас не возникает. Но логика в рассуждениях оппонентов была — такого бизнеса, который не продается, не существует. Иначе это уже не бизнес, а амбиции.

— За сколько бы вы все же расстались сегодня с компанией?

— Повторюсь, что не ищу таких предложений, но выгодное тоже не пропущу. Скажем, за $1 млрд с небольшим — готов обсуждать. Например, за $1,9 млрд (смеется).

— А что касается выходов на международные рынки? Вы уже год работаете на Украине, несколько месяцев — в Турции, какая страна в ближайших планах?

— Как мы уже заявляли, это Вьетнам, затем, наверное, Индонезия.

— Если с Турцией у России налаженные экономические отношения и она близко, то не боитесь ли сложностей с выходом на рынок Вьетнама? «Вымпелком», например, там в свое время не прижился. Эксперты говорят, что необходим административный ресурс…

— Конечно, экономика любой страны специфична. Но мы с вами говорим о разных вещах. Есть такая сказка — про Ходжу Насреддина, который спас ростовщика, тонувшего в фонтане. Вокруг собралась толпа, и все кричали ему: «Дай руку!» А тот по роду деятельности ничего давать никому не хотел. И тогда Ходжа подошел и сказал: «На руку!» И тот моментально спасся. Так вот мы говорим о разных бизнесах. Мы приходим и говорим «на!». А другие бизнесы просят что-то им дать.

— На каком этапе переговоры во Вьетнаме?

— Мы отправили гонцов, люди смотрят, проверяют рынок. Ищут партнеров. Нельзя же прийти на пустое место, постучаться и спросить, ждали ли нас. Естественно, без предварительной работы ответ будет отрицательным.

— Есть какие-нибудь забавные примеры из зарубежной практики? С учетом местной специфики, например?

— Турция приняла нас очень приветливо, я не ожидал от местных бизнесменов такого делового подхода. Была там и забавная ситуация, когда мы презентовали систему в районе «Лалели». Это часть Стамбула, где собираются «челноки». Люди, которые рассчитываются наличными и не знают, что такое таможня. Как их заинтересовать? И вот я сижу на презентации, которую ведет местный директор, и понимаю, что рассказы о нашей системе и наших крупных клиентах в России им совсем не интересны, аудитория скучает. Многие из них знали русский, и я вмешался. Объяснил одну простую вещь: тот, кто платит деньги, всегда на ступеньку выше того, кто предлагает товар. Именно покупатель диктует условия, даже если продавец гораздо богаче. Они оживились! Так я предлагаю перевернуть эту пирамиду, продолжил я. Пусть к вам приходят и предлагают фурнитуры и ткани, а не вы ходите и ищете, где бы купить. На этой — более высокой ступеньке — вы будете выбирать из десятков вариантов предложений. Это было встречено крайне горячо, я заговорил на понятном им языке! Я видел, как сидящие рядом со мной три человека тут же зашли в интернет с телефонов. Дальше мы уже перешли к обсуждению возможностей их работы на нашей площадке.

Бизнес на имидже

— Не предлагают ли вам деньги за информацию о поставщиках, сделках и т. п.?

— Так привлекают к себе клиентов некоторые площадки. Они говорят: мы вам дадим такую кнопку, что вы будете смотреть, словно в дырку, и все видеть. Я считаю, что это действует только на непорядочных людей. Там, где бьются за что-то свое, это неактуально. Мы никогда не сливали информацию и не будем этого делать — наш бизнес держится на репутации.

— И что отвечаете, когда все-таки некорректные предложения поступают?

— Я могу рассказать такую историю. Приходит очень крупная компания к моему гендиректору и говорит: на всех площадках мы выигрываем, кроме вашей. Гендиректор позвонил мне (сначала они цель визита не назвали), сказал, что они просят о встрече. Я был в отъезде и встретиться не мог. Тогда переговорщики пришли к нему и задали вопрос в лоб: сколько надо платить, чтобы выигрывать? Он ответил, что у нас это невозможно. «Значит, мы разговариваем не с тем человеком, кто же главный-то?» — воскликнули в ответ гости. До меня они, впрочем, не дошли — я с такими не встречаюсь. Иногда сами заказчики просят подстроить результаты закупок под конкретных поставщиков. Тогда мы отвечаем: не проводите их у нас, проведите в бумажном виде!

— На одном целлюлозо-бумажном комбинате вашего представителя, провожая, грозились пристрелить…

— Его сначала очень радушно приняли. А когда поняли, что он предлагает сделать с системой закупок, так и сказали: «Лучше бы мы тебя пристрелили, когда ты с поезда сходил». Руководитель завода считал, что они смогут показать своим хозяевам, что в закупках все идеально и наша система ничего не поменяет. А получилось, что даже «свой» поставщик в ажиотаже торгов упал в цене на 45%.

— На площадках B2B-Center порой проводятся конкурсы на десятки миллиардов рублей, строительство стратегических объектов. Вам когда-либо угрожали?

— Нет, мне сложно угрожать. Я сам взрослый мальчик (смеется).

— Сколько стоит создать электронную площадку?

— Владелец другой коммерческой торговой площадки как-то называл свои соображения в интервью, и я с ним в целом согласен. Если у вас есть 2-3 года и $5-6 млн, то начинайте. Если же речь идет о выходе на международные рынки, то создание площадки может обойтись уже в $2-3 млрд.

— Уже 10 лет развивая масштабный интернет-проект в сегменте b2b, в b2c глобально входить не планируете? Никогда не возникало желания создать второй facebook или yandex?

— Глобального желания нет. Потребительский сегмент живет по другим правилам, там чуть ли не на бесплатном софте из интернета можно сделать быстрый бизнес — была бы идея.

— Какие риски у B2B-Center как бизнеса?

— Специфических рисков не вижу, разве что правительство отменит электронную торговлю. Тогда мы просто пойдем в другую страну.

— Какими еще бизнесами занимаетесь, помимо B2B-Center?

— Например, я являюсь владельцем банка «Бизнес для бизнеса». Также есть проекты, в которые я как частный инвестор вкладываю деньги. Инвестирую в софтверные компании, одна из них — «Трафика». Она стала недавно резидентом «Сколково».

— Это опять же интернет-проект, а вне интернета есть вложения?

— Конечно, есть кое-что и вне интернета. Должна же быть диверсификация рисков.

— Ничего не назовете?

— Пожалуй, нет.

— Какие дивиденды приносят инвестиции?

— Вопрос не в дивидендах, я не жду сиюминутной отдачи. Это проекты не с горизонтом в три года: «заскочил — выскочил». Я вкладываю в долгосрочные проекты, которые будут развиваться.

— Во сколько вы оцениваете свои активы, сколько стоит Бойко?

— Мои собственные оценки малоинтересны и пусть останутся при мне (смеется). Так как мои активы не торгуются на бирже, то и говорить не о чем.

— Как видите свое будущее как бизнесмена?

— Светлое! (смеется). Если серьезно, то чего-то конкретного не обозначу. Внутри нашей системы постоянно рождаются какие-то идеи, новые проекты, которые не являются продуктами площадки. Мы постоянно креативим и что-то создаем.

— Не собираетесь покинуть Россию?

— Я так часто в разъездах, что даже не понимаю, о чем вы (смеется). Глобально переезжать не собираюсь, здесь у меня бизнес, дела.

Про часы и виски

— Чем вы увлекаетесь, расскажите о своих хобби?

— Есть две вещи, о которых я могу говорить бесконечно, — виски и часы. Не важно, напольные или наручные. Часы я любил еще с юного возраста, когда у меня денег не было. Тогда это увлечение не было таким пафосным, как сейчас. Меня восхищает в часах точный механизм, ведь все в нашем мире имеет свое устройство, даже планеты вращаются по определенным законам. Сделать точные и красивые часы — великое искусство. Могу долго рассматривать часы, не ковыряться внутри, а просто вертеть в руках. Очень люблю, когда в них есть что-то необычное, какая-то «фишка». Например, смотрите, что у меня тут… (на руке часы с изображением Большой печати США, причем время указывает белоголовый орлан — крыльями).

— А виски?

— Виски, конечно, не совсем хобби, а то так и до алкоголизма недалеко (смеется). Я люблю хороший виски и умею его ценить. Особенно мне нравятся односолодовые, из регионов Хайлэнд и Айлэй — шотландские сорта с ярко выраженными вкусами. Была как-то забавная история. Я пригласил одного молодого человека выпить со мной виски, а он сказал, что его не любит. На вопрос «почему?» он ответил, что на Новый год купил бутылку одной из самых бюджетных марок виски (не буду ее называть, чтобы не обижать производителей) и ему не понравилось. Я развел руками и ответил, что если бы я так начал познавать виски, то и мне бы никогда не понравилось. Виски — это напиток удовольствия, который надо пить только неразбавленным, без добавления льда и тем более — кока-колы. С колой вообще можно выпить все что угодно! Почему шотландцы наливают себе совсем чуть-чуть и смакуют весь вечер? Потому что они знают культуру наслаждения этим напитком, а не пытаются быстрее выпить всю бутылку.